Com frequência, em nossos trabalhos de consultoria, enfrentamos o grande desafio de delinear as funções do diretor comercial, do gerente de vendas e do supervisor. As perguntas que permeiam esse desafio são: quem deve fazer o quê? Quais são as responsabilidades de cada um?

Antes de começar a análise das três funções, quero fazer um comentário sobre o novo posicionamento do líder em todos os níveis. Nos últimos meses, temos visto uma grande troca de cadeiras na liderança comercial das empresas. Líderes que eram muito bons em mercados em crescimento, rapidamente perderam seu status quando o mercado começou a sacudir.

Isso aconteceu principalmente por um motivo: enquanto o mercado estava aquecido, os líderes, em todos os níveis, estavam mais focados em cuidar da rentabilidade do que em efetivamente gerar negócios. O que é normal, afinal, em tempos de demanda alta, essa acaba sendo uma função importante. Mas, convenhamos, com a venda acontecendo naturalmente, poucos se focam de verdade em desenvolver a equipe. Não estou dizendo que a missão do líder em um mercado em expansão seja fácil, mas o fato é que se você apenas mantiver o equilíbrio do time, as vendas acontecem.

Um desafio importante na fase de bonança é cobrar a empresa para que ela produza rápido e/ou e tenha um melhor desempenho. O problema vem quando o mercado muda…

O que muda nos momentos difíceis

O líder, que antes cobrava que a produção produzisse mais e a logística tivesse um melhor desempenho, passa a ser cobrado para gerar negócios. Rapidamente, a empresa toda se volta, de alguma maneira, contra ele. É uma grande cobrança interna, seja aberta ou velada.

A pressão por demissões em diferentes setores da organização é forte quando as vendas não acontecem. Além do estresse natural pelos tempos difíceis, esse é um extra bem pesado de se lidar. O líder é cobrado como nunca por resultados. Além disso, nessas horas, sempre tem aquele que antes era cobrado e, agora, também começa a cobrar, só para tirar uma casquinha da situação. Essa mudança de necessidade muitas vezes é brusca. Basta o estoque encher ou a equipe ficar sem ter o que fazer.

Nessa situação, que muitas empresas estão vivendo agora, o líder comercial precisa se reposicionar. Ele deixa de ser o que apenas organiza e passa a ser o que faz acontecer. Em termos mais conhecidos, deixa de ser o farmer (o que cultiva) para ser o hunter (o que caça). Alguns descobrem isso rapidamente e, pelo seu perfil (ou por instinto de sobrevivência), conseguem se reposicionar. Outros, porém, não conseguem se adequar a esse momento e acabam sucumbindo.

liderança em vendas

Fiz essa introdução porque o momento atual da economia é ainda mais desafiador para o assunto sobre o qual costumo escrever, que é a divisão de funções na empresa. É um erro pensar que “se precisamos desesperadamente vender, todos devem virar vendedores”. Ao fazer isso, imediatamente há um grande achatamento de cargos e funções. “Todo mundo defende e todo mundo ataca”, como diriam os técnicos medíocres de futebol.

Digo isso porque nunca vi um time ganhar campeonatos assim, apenas um jogo ou outro. Lembro-me de o Joachim Löw, técnico da seleção da Alemanha, falar, durante a Copa do Mundo de Futebol de 2014, que seus jogadores podiam correr o campo todo com a bola no pé, mas quando a perdessem, tinham que voltar para a sua posição original. Caso contrário, não seriam titulares. Simples assim. É comum ver no futebol o jogador perder a bola e ficar onde está, abrindo espaço para o contra-ataque do time adversário, que vai pegar seu time todo desorganizado. Voltando ao nosso jogo das vendas, é por isso que é tão importante cada um manter sua posição na hierarquia.

O papel do supervisor comercial

O supervisor comercial é o cara da execução, da meta diária, do acompanhamento de perto da equipe. Não importa o cenário, sua função é sempre muito parecida: meta, controle e treinamento da equipe, acompanhamento em visitas aos clientes, motivação do grupo e, quando necessário, cobrança. Chova ou faça sol, com o mercado frio ou aquecido, a função do supervisor é essa. Ele está perto da equipe, sabe das forças e fraquezas de cada um e conhece os principais clientes. É execução pura. Fica à beira do campo o tempo todo incentivando e cobrando a equipe.

As grandes armadilhas que ele precisa evitar

A grande armadilha em que muitos supervisores caem é fazer muito pelo vendedor. Para exemplificar, sabe aquele vendedor que faz grandes vendas quando é acompanhado pelo supervisor, mas que, quando está sozinho, vende pouco? Isso acontece quando o supervisor não treina, mas vende por ele.

Outro ponto muito perigoso para o supervisor é se envolver emocionalmente com a equipe. Ele passa a defender as pessoas, dedica um esforço maior com aqueles que têm dificuldades e acaba sendo lento para tomar decisões, como substituir um vendedor de baixa performance.

Temos visto um grande achatamento do supervisor nas empresas. Isso é muito perigoso, pois se você tirar a autoridade do supervisor, será muito difícil trazê-la de volta – e ainda por cima sobrecarrega o gerente e desarma toda a estrutura comercial. Lembre-se da analogia com o futebol.

liderança em vendas

O papel do gerente

Acima do supervisor está o gerente, que deve acompanhar o processo com um pouco mais de distância. Sua função é gerir o supervisor, acompanhar a gestão da carteira da empresa como um todo e, ao identificar problemas, sugerir que o supervisor aja. Mas, veja, ele tem que ajudá-lo a encontrar os problemas que podem estar acontecendo com sua equipe de forma analítica. Muito me incomoda quando o gerente cobra que o supervisor encontre os problemas fazendo uma análise fria, sendo que a função dele é estar na rua junto com a equipe e com os clientes. Quem deve identificar os problemas de forma mais analítica é o gerente comercial.

Vou citar aqui um exemplo. Uma regional não está batendo metas. Isso acontece porque:

a) Ninguém está batendo meta?

b) Um pequeno grupo de vendedores não está batendo meta?

c) Determinado segmento do mercado parou de comprar?

Quem deve identificar isso é o gerente, que deve informar o supervisor ou o gerente regional para que eles pesquisem junto ao mercado e à equipe e tragam as respostas. Como alternativa, ele pode acionar a inteligência de mercado para que essa informação seja levantada.

Veja que estou falando que o gerente é quem localiza os desvios, mas que encontrar oportunidades também é sua função, pois na análise das informações ou nas idas ao mercado, ele tem uma capacidade maior de localizar oportunidades e repassá-las aos supervisores. Alinhar boas práticas também é seu papel, afinal, quando olha tudo “um pouco mais de cima”, ele consegue identificar vendedores que atingem bons resultados e, se olhar mais de perto, com a ajuda do supervisor, entenderá os motivos para isso acontecer.

Assim, sua análise deve ser rapidamente distribuída por toda a equipe, seja em um treinamento feito por quem as “lançou” ou através dos próprios líderes.

Além disso, pensar os treinamentos de vendas de forma sistemática também é obrigação do gerente. Uma empresa é feita de pessoas e processos. O gerente deve manter essas duas áreas muito bem lubrificadas, identificar pontos de retenção ou desvios e agir rapidamente, mas não diretamente, como falarei a seguir.

Outra missão fundamental do gerente é desenvolver o supervisor. Sempre digo que se o gerente não tem nenhum supervisor abaixo que possa substituí-lo, não está cumprindo 50% da sua função – e, quem sabe, a principal parte dela.

liderança em vendas

As grandes armadilhas que ele precisa evitar

Visitar clientes também é parte do trabalho do gerente, mas nunca para fazer vendas, tirar pedidos e muito menos para dar descontos. Essa é a armadilha mais traiçoeira. O gerente também não deve, em uma estrutura que conta com um supervisor, desenvolver vendedores. Eu sei que é muito tentador ir para cima do vendedor, pressionar para que a venda aconteça, etc., principalmente quando os supervisores não estão respondendo a contento. Isso até pode e deve acontecer, mas apenas enquanto você, gerente, desenvolve o supervisor – ou enquanto procura alguém para a sua vaga.

O papel do diretor comercial

Figura muito comum em empresas de maior porte, o diretor comercial é a pessoa responsável pela estratégia – por gerenciar canais de venda, analisar rentabilidade, pensar em reajuste de preços, em segmentação de produtos, em implantar pesquisas de mercado para avaliar concorrentes e medir a satisfação dos clientes, fazer relacionamento com parceiros, fornecedores e gerir a inovação. Não é pouca coisa, não. Um diretor comercial ativo é um grande motor para as corporações. Os melhores diretores comerciais mantêm seus olhos no futuro e os pés no chão.

As grandes armadilhas que ele precisa evitar

Manter os olhos no futuro e os pés no chão é um exercício bastante difícil. É muito fácil só olhar para baixo e para o agora, assim como também é fácil perder os pés do chão. O bom diretor comercial sustenta o discurso de maneira consistente e não fica tentado a mudanças o tempo todo, pois precisa ser consistente em suas decisões. Afinal, cada mudança de discurso sua implica em diversas alterações em pequenos processos em toda organização. Se ele muda sempre, a estrutura fica frágil e, normalmente, se rompe. Não é que ele tenha que ser conservador. Ele pode fazer testes, mas em pequenas partes do grupo, sem muito alarde e com muito cuidado, pois a supervisão deve ser dos gerentes.

Cargo X função

Quando falamos de “cargo”, é muito fácil confundirmos com “função”. Cargo é uma posição na hierarquia; função é o que a pessoa naquela posição hierárquica deve saber e fazer. E também é muito fácil confundir cargo e função com a pessoa que ocupa determinado cargo. Ao fazer isso, analisamos mais a pessoa do que o seu papel na estrutura de vendas. Vou tentar auxiliá-lo a compreender isso…

O gerente de uma empresa precisa ser formado e ter uma especialização (pós-graduação ou MBA). Precisa ser bom de relacionamento e organizado (gerente desorganizado é um problema, pois é o meio da engrenagem). Precisa ter pelo menos cinco anos de experiência em gestão.

Muitas vezes, em projetos de consultoria, quando vamos ajustar os cargos à pessoa, vemos que o atual gerente está no cargo há muitos anos e não tem a formação devida para estar ali. Somos bastante pressionados a dizer que não é necessário ter aquele nível de estudo em razão de o profissional atual não ter. Essa é uma visão limitante, mas temos algumas opções para contornar o problema: ele pode buscar aquela capacitação ou pode-se deixar claro para todos que o próximo gestor a assumir aquela função terá que ter determinada qualificação. Assim, o jogo fica esclarecido e quem quer crescer pode se preparar. Se não se preparar, significa que não está tão interessado assim.

liderança em vendas

Sua empresa é pequena e não tem todos esses cargos?

Talvez você esteja lendo esse artigo sem que esses três cargos existam em sua empresa, mas as funções existem da mesma maneira. Quem sabe todas estejam concentradas em você. Se for assim, é você quem precisa cumpri-las.

Sempre digo que equipes comerciais menores muitas vezes são mais complexas de gerenciar do que grandes equipes, pois o acúmulo de funções é muito grande. Com isso, a necessidade de ser muito disciplinado é ainda maior, mas sem perder a agressividade. Isso significa acionar todos os lados do cérebro ao mesmo tempo. O organizado, o analítico, o empreendedor e o comunicativo. Vou repetir: mesmo que sua empresa não tenha esses cargos, a função está lá esperando alguém para executá-la.

Como trabalhar com isso

Sempre sugiro que, quando alguém acumula duas funções, essa pessoa defina dias específicos para cada uma delas e tente, de todas as maneiras, não interrompê-los com o outro “cargo”. Por exemplo, na segunda e na sexta, o profissional fica no escritório “sendo” diretor e gerente. De terça a quinta, ele vai para a rua ser supervisor. E, ao final do mês, passa dois dias analisando a estratégia – como um diretor. Parece simplista e exige muita disciplina, mas é a melhor maneira de conseguir equilibrar as várias funções.

Você é líder e está sofrendo com algumas das armadilhas que apontei no artigo? Escreva para mim e conte sua história! 

marcelo-caetano-consultor-e-palestrante-de-vendasMarcelo Caetano atua há mais de 18 anos como palestrante de vendas, consultor, empresário e autor de livros. Já são mais de 80 empresas atendidas em projetos de consultoria.

Desenvolve Treinamentos In Company desde 1998 e desde 2002 é colunista da Revista VendaMais, a mais importante publicação de vendas do Brasil.

Atualmente está à frente da VendaMais como Diretor-Executivo e Comercial. Conheça as palestras e treinamentos oferecidos por Marcelo Caetano clicando aqui.