“Soluções que vão impactar nos próximos anos da sua empresa, quase sempre levam tempo para serem executadas. E dão trabalho, ponto final.”
“Mantenha o pensamento estratégico enquanto define o modelo de gestão da carteira de clientes. Caso contrário, o modelo pode levar sua empresa para o lado errado.”
“Somos a favor do processo de prospecção, acreditamos que ele tem que ser constante, mas é preciso tomar muito cuidado para não trazer muitos clientes e aproveitar muito pouco do seu potencial.”
O poder do foco na gestão da carteira de clientes
Vou contar aqui um caso que aconteceu com um dos clientes da Soluções VendaMais para ilustrar a importância do foco na gestão da carteira de clientes…
Há um tempo, entramos em uma empresa que na ocasião tinha três mil clientes, dos quais 120 representavam 86% das vendas. Isso mesmo, grande parte das vendas estava concentrada em 120 clientes. Imagino que você já deva ter entendido que havia aí uma série de oportunidades possivelmente sendo desperdiçadas, né? Porém, mesmo assim, a ordem dada para a equipe comercial era de seguir prospectando.
Após aplicarmos o diagnóstico na carteira de clientes dessa empresa, entendemos que a ordem de prospectar havia sido dada alguns anos antes. Foi isso, aliás, que fez a carteira de clientes passar de dois mil para os atuais três mil. Só que a equipe, estimulada a prospectar (inclusive com campanhas de incentivo!), trouxe muitos clientes para fazerem parte dos 2880, não do grupo dos 120. Assim, esse enorme inchaço gerou os seguintes impactos:
- Aumento do número de clientes inativos. Ou seja, na prática, apesar de a empresa ter aumentado seu número de clientes, a base ficou saturada, o que dificultou a retenção.
- Gargalo logístico. Ter mil clientes a mais exige uma estrutura logística muito maior. Portanto, isso gerou alguns problemas logísticos, assim como em toda estrutura de gestão de clientes e pedidos.
- Aumento da complexidade da operação. Tudo ficou mais complexo com esse crescimento na carteira de clientes – desde a gestão de estoque até a produção, devido aos inúmeros setups de máquina, tendo em vista que o que aumentou foram os pedidos menores.
Veja que o crescimento da base de clientes gerou mais problemas do que faturamento real. Portanto, dá para dizer que essa ordem dada pelos gestores de maneira simplista foi um desastre para a empresa, que teve um pequeno aumento de vendas, tendo em vista que o que aumentou foi a fatia que representava 14% do faturamento. Ou seja, a iniciativa foi um fracasso exatamente pela falta de foco na decisão.
Muitos podem dizer que o risco da empresa foi reduzido, pois ela passou a vender para mais clientes. Mas, na minha opinião, de nada adiantou, pois são clientes muito pequenos.
Outros podem dizer que os clientes menores geram uma margem maior. Isso até pode acontecer, porém, o custo de atendimento dos clientes menores é maior que o dos maiores. Nessa empresa especificamente isso se confirmou, pois sua margem não cresceu – mesmo com o aumento da base de clientes menores.
Na finalização do nosso diagnóstico, ficou claro que a prospecção sem foco foi uma estratégia equivocada e despercebida pelos excelentes gestores da empresa.
Obviamente que ao apresentar nossa avaliação a reação não foi das mais confortáveis, afinal, a estratégia da empresa não estava gerando os resultados esperados e, ainda por cima, estava causando mais complicações.
O que fizemos para reverter esse cenário
Iniciei nossa apresentação de soluções fazendo a seguinte sugestão:
– Temos 120 clientes que representam 86% da nossa venda. Vamos rastrear nossa base dos outros 2880 para analisar quantos clientes existem nesse mesmo perfil – ou seja, com potencial, mas ainda mal explorado.
Um dos diretores assumiu o debate e disse:
– Não temos clientes com esse perfil na nossa base.
Então, ele começou a falar o nome dos dez maiores clientes da empresa para reforçar que não existiam clientes iguais na base. Tive que assumir novamente o debate. Respondi dizendo:
– Não estamos falando dos dez maiores, estamos falando dos 120. Pode ser que só tenhamos clientes na base no perfil dos que estão entre os 50 até os 120 atuais. Mas é importante fazer essa leitura.
Depois de falar isso, você vê claramente que o board da empresa acha que vai dar muito trabalho mapear 2880 clientes. E sim, dá trabalho mesmo. Afinal, precisa de um script, um checklist e um processo com começo meio e fim, mas vale muito a pena.
Aliás, minha dica é: faça isso na sua base, independente de qual seja o motivo!
– Mas isso vai levar tempo – falou um diretor.
– Sim, não acontece do dia para a noite – respondi.
Vou abrir parênteses aqui.
Certa vez, em uma entrevista, Warren Buffet foi questionado sobre por que as pessoas não seguiam sua estratégia de investimento, já que suas regras eram tão simples. Ele respondeu:
– Porque ninguém quer demorar muito tempo para ficar rico.
Usei esses parênteses para explicar que soluções que vão impactar nos próximos anos da sua empresa, quase sempre levam tempo para serem executadas. E dão trabalho, ponto final.
A próxima pergunta veio de outro diretor. Ele disparou:
– E depois disso?
– Depois de identificar esses clientes, vamos destacá-los em nosso sistema e passaremos a tratá-los como os 120 que representam os 86% – respondi.
Assim que terminei de falar, o silêncio voltou para a sala.
Isso aconteceu de verdade porque a empresa não tinha nenhuma estratégia desenhada para os 120 que não fosse vender mais barato. Ou seja, os maiores clientes só pagavam mais barato porque compravam mais, eles estavam dispersos na base de vendedores CLT e representantes. E não tinham nenhuma política desenhada para eles.
Então, o próximo passo seria criar uma política clara para esses clientes e incluir os outros no mesmo modelo.
Um novo modelo de gestão da carteira de clientes
Definimos que independente de quem fosse responsável por atender esses clientes, os supervisores fariam uma dupla cobertura e criaríamos uma política comercial diferenciada para esse grupo. Ou seja, teríamos oito supervisores para 120 clientes, como forma de manter o foco nos principais.
Passado um tempo, encontramos na base atual 210 clientes com potencial de consumo para fazer parte do grupo dos 120. Preste atenção: eles tinham 210 clientes na base para trabalhar com alto potencial de consumo. Porém, sem saber disso, estavam procurando fora!
Depois disso, fomos para a definição do modelo de gestão da carteira de clientes. Ficou assim:
- Clientes A deveriam ser atendidos semanalmente pelo vendedor, com suporte direto do supervisor. Além disso, eles teriam um canal 0800 exclusivo, treinamento mensal de vendas e produto e possibilidade de criar produtos marca própria;
- Clientes B deveriam ser atendidos a cada 15 dias, teriam treinamento bimestral de vendas e produtos, promotoras em datas específicas e suporte por 0800 exclusivo.
- Clientes C teriam visita presencial mensal e contato quinzenal pelo telefone.
- Clientes com 90 dias de inatividade seriam assumidos pela equipe de inside sales.
Observação importante: este é um modelo criado especificamente para o cliente que apresentei até aqui. Portanto, não recomendo a simples reprodução em sua empresa. Leve em conta as reflexões propostas antes de decidir o seu caminho.
Ou seja, o principal objetivo passou a ser fazer a reposição o mais automaticamente possível para todos os clientes e focar o presencial para ampliar linha de produtos e trabalhar ponto de venda e treinamento. A estratégia completa de gestão da carteira de clientes tem mais detalhes, mas eles não cabem aqui.
O que precisa ficar claro é que somos a favor do processo de prospecção, acreditamos que ele tem que ser constante, mas é preciso tomar muito cuidado para não trazer muitos clientes e aproveitar muito pouco do seu potencial.
É muito importante trabalhar todo processo de gestão da carteira de clientes. Afinal, você pode fazer tudo certo, mas com o foco errado. Portanto, mantenha o pensamento estratégico enquanto define o modelo de gestão da carteira de clientes. Caso contrário, o modelo pode levar sua empresa para o lado errado.
No caso que citei, o processo estava funcionando e a execução também, o problema estava no pensamento estratégico e em parar para avaliar para que lado a decisão estava levando a empresa.
Criando seu plano de ação
Vou organizar alguns pontos aqui para você desenvolver o seu próprio plano de ação:
Prospecção:
- Sua empresa precisa de mais clientes?
- Se sim, qual é o seu perfil de cliente ideal; quem são as suas personas? Você tem isso claramente definido?
- Você tem critérios para aprovar a entrada de novos clientes ou cada membro do time decide quem prospecta?
Curva ABC e Pareto:
- Exercite o máximo possível a análise da sua base – seja pela curva ABC ou por Pareto.
- Ofereça algo para seus maiores clientes que não seja apenas o preço mais baixo. Pode ser um atendimento diferenciado, uma entrega expressa ou qualquer outro diferencial.
- Faça uma curva não apenas medindo o consumo atual, mas também o potencial de consumo dos clientes. Um grande cliente pode consumir pouco de você e ser tratado como C. Isso é um grande equívoco.
Modelagem:
- Meça a saturação da sua equipe e defina qual número ideal de clientes para cada vendedor.
- Monitore o vendedor está abaixo dessa curva e quem está excedendo.
- Seja multicanal e coloque sempre os canais focados em não perder clientes, aproveitar ao máximo o potencial e gerar uma teia de segurança.
- Faça reposição do modo mais barato possível.
Poderia seguir escrevendo sobre esse tema que é parte do meu estudo há muitos anos e dos nossos projetos de diagnóstico, treinamento e consultoria. Mas se você repensar seu modelo baseado nesse case e no plano de ação, estará à frente de grande parte do mercado. E se quiser conversar mais sobre o assunto, meu e-mail está à disposição.
Cuidar da gestão da carteira de clientes é cuidar das suas vendas. Bom trabalho!
Marcelo Caetano é sócio-diretor da VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e Chega de desconto!
E-mail: caetano@vendamais.com.br
